盘点小米这5年什么是雷军你学得会的3把刀

2019年05月15日 来源:

4月6日,雷军发了一个朋友圈:五年前的今天,北京中关村保福寺桥银谷大厦807,14个人,一起喝了碗小米粥,1家小公司就开张了。

蔡文胜的留言是:小米5周年相当于中国互联20年,开创了软硬结合快速成长的先例。

据说,几个月前,公司内部会上,雷军突然问参会的同事,怎样评价他的工作。大家都不吱声,估计没人敢评价。雷军自己说:工作好坏也不讲了,反正你们看得到,这5年来,我自己是每天工作12个小时,每周工作6天,从未有一天懈怠过,我没有虚度这5年来的任何一天。

欢迎大家留言,你如何评价雷军这5年?

小米这5年,很碉堡,很颠覆,很生猛,很透明,基本没有什么秘密可言。

北京大学教授黄铁鹰有一个案例的叫法海底捞你学不会、褚橙你学不会。我想换个方向,盘点下小米这5年,什么是雷军你学得会的第一秘密?

我认为有3把刀,也是传统企业互联转型必须要见血的3把刀:

秘密1:产品上动刀爆品战略

爆品战略说的简单点,就是单机绝杀,靠一款产品打穿市场,甚至成为第一。其实传统企业也有做爆品成功的,但比较少,比如加多宝,就靠一个红罐凉茶做到几百亿。

互联公司则是必须拼爆品,比如腾讯就擅长做爆品。

但是,小米式爆品有什么特殊的?

我觉得还是跟创始人性情有关,我用一个词,叫All In。All In就是德州扑克中的一个用语,就是全下,就是孤注一掷。

我曾经跟梁宁聊过这个话题,她拿过雷军的投资后来卖身腾讯。她说,你知道腾讯的爆品是怎样打造出来的吗?是靠花钱如流水,她说到腾讯才知道甚么叫花钱如流水。有一次,她让设计公司修一张图,是一个很小的细节,她签字签到20次手已经软了,但在腾讯最后修了200次。

她把这个故事讲给雷军,雷军说,我们差不多也是这么花钱如流水。

雷军最大的一次浪费,是把第一代红米总共40万台扔掉了,已经下了定单,但是没有达到标准,全部扔掉。小米会准备几套方案,最终上市的只有其中一套。这当然会带来巨额的浪费,但这个浪费是必要的。

周鸿祎是个产品创新高手,但是,第一把做特供机却失败。他总结最大的败因:不够All In。老周乃至说找雷军聊过,雷军说,你要是想做,想一想你能不能全力以赴,能不能来领军,你要是能亲自带队,我们可能还有得一打。他说你总不能弄个部门,弄个总监就觉得能跟我打吧。他还说你公司虽然人多,但你在上能放多少人?放100人?500人?我有几千人在做这件事情。

雷军做爆品的一个最大杀招就是性能高一倍,价格砍一半。

这类价值链的动刀是真刀实枪的:为了砍价格,雷军砍掉了一切渠道环节,直接面对用户。这部分,可以砍掉30%的成本。为了砍价格,雷军甚至砍掉了营销成本,通过互联的方式卖,不靠线下渠道。这部分,又砍掉了10%。

靠甚么赚钱?羊毛出在猪身上。羊毛出在猪身上一度被刷爆朋友圈,但我没有看到哪个传统企业做到羊毛出在猪身上的,因为,这1模式的本质是爆品战略。

小米的猪到底在哪?

一个是增值和服务。一个是卖软件。一个是粉丝经济。

小米最近两年最大的动作就是生态链投资,用小米模式复制100家生态链企业,背后的关键词就是复制小米式爆品模式。

秘密2:价值链动刀5%。

小米为什么如此颠覆?就是由于小米是真刀实枪的在价值链上动刀。

什么叫价值链?就是用户能够以某个价格拿得手,并感知到的价值。我总结过一个公式:产品=制造+感知。

甚么叫在价值链上动刀?就是要在价值链上做创新,就是要把过去一些很低效率的高成本砍下来。举个行业潜规则的例子,在服装行业,零售价一般是生产成本加价8倍以上,成本100的衣服,要卖到800。再比如,家居行业一般是生产成本加价4倍以上,面膜行业一般是生产成本的10倍50倍以上,小家电一般是2倍以上。为何要加价这么多,就是运营成本高,广告费、渠道费、多级代理等。

小米的价值链逻辑是多少呢,小米有个内部红线:5%的运营成本,就是总运营成本占总销售的比例,不能超过5%。所以,雷军才会说小米可以做到接近本钱定价。

举个例子,顺为投资的爱空间,还不算小米生态链企业,但是也是采取小米的模式打爆传统家装行业,背后的秘密武器也是把运营成本降到5%,接近成本定价。

爱空间创始人陈炜第一次见雷军时,雷军拷问产品时,一个是拷问价格,另一个就是拷问了一句话:工期最短能做到几天?陈炜想了半天,最后狠心说:20天。雷军说,OK,多一天自罚1万。

爱空间的家装产品就打两个点:699元/平米,从毛坯到精装只要20天。有行业人士看了爱空间产品,还是倒吸一口凉气的,这样的生意,只有做到年收入10亿才能到盈亏平衡点。

所以,互联转型,不是搞搞营销,搞搞社交传播那末简单,要在价值链上下狠刀。

价值链动刀这么狠,利润空间这么低,如何赚钱呢?要靠标准化,要靠高的供应链效率,要靠搞的运营效力。结果就是靠爆品。

秘密3:流量上动刀粉丝+电商

传统企业很难在价值链上动刀,很难做到爆品战略,为何?

因为一个非常残酷而又现实的问题:流量。

一切商业的本质都是流量,没有流量就没有生意。

传统企业的流量入口基本依赖于渠道和经销商络,动刀太大容易把自己搞死,不动刀吧又不行,左右为难。所以,博洛尼创始人蔡明跟我说:穿鞋的看着这些光脚的,毫无还手之力。

小米砍掉线下渠道,如何解决流量问题?

答案就是粉丝+品牌电商。

雷军在4月6日给员工发了一封内部信,说了几句话:面对恶劣的市场环境,我们应当保持初心:一、永远坚持做高品质、高性价比的产品;相信用户,依赖用户,永远和用户做朋友!只要坚持这两条,小米的梦想就能实现。

你看雷军的关键词就是:产品+粉丝。

粉丝为何这么重要,是因为他们是小米式流量的动力源,铁杆用户和发烧友的口碑至关重要。

而小米这种品牌电商模式,则承担小米式流量的放大器。

毫无疑问,这是一种优质、高效,更可持续的流量取得方式。我甚至认为,粉丝+品牌电商是中国品牌未来最趋势性的升级方向。

你看看凡客,绝地重生的秘密武器就是学小米模式的本质,也是这3把刀:

第一, 在价值链上动刀,最近发布的衬衫、T恤,零售价也是接近生产成本定价。

第二, 在产品上动刀,推单款爆品战略。

第三, 重新聚拢粉丝,重新打造基于自我品牌的电商模式。

效果很不错,因为这是先进生产力,是更高纬度的打法。

什么是小米的最大挑战?

什么是小米未来最大的挑战?或者说可能出现的坑?

我认为有3个挑战,这也是爆品战略最大的挑战,也是智能硬件创业最容易死人的坑:

第一个挑战是产品定义。甚么叫产品定义?就是我肯定做一个产品最早的决策点。比如,小米Note是2015年1月上市的,提前1年半就要做产品定义,小米移动电源是2013年12月上市的,提早1年就要做产品定义。

目前,小米所有产品的产品定义都要雷军确定,目前看来,小米基本上是款款爆品。但是,提前1年乃至2年做预判,这还是一个压力巨大的事情。

移动互联时代,消费者的需求、市场情况每隔半年就是一个天翻地覆的变化。要做好一个准确的产品定义,是一个首席产品经理最难最难的事,也是智能硬件创业必鉴。

第二个挑战是库存。跟小米的创始人聊,他们说的最多的是我们做的是海鲜生意,就是说原材料等贬值压力比较大。做爆品首先要做量,靠大的量撬动供应链、工厂,以及消费者。但是,也由于量比较大,如果一个环节出问题,变成库存问题,会变成一个很大的压力。

第三个挑战是品质。做、智能硬件产品,品质是一个很大的坑,特别是从实验室产品到工厂生产是一个巨大的坑。很多产品在实验室设计出来,1到工厂遇到生产问题就是大麻烦。我跟小米移动电源的创始人张峰聊,他是前英华达南京公司的总经理,制造业的老鸟了,做小米移动电源时,那个铝合金的电桶遇到巨大的工艺问题,他竟然在工厂呆了1个月时间才彻底搞定,做出产品后,见到雷军,说他感觉老了十岁。

希望这3把刀,传统企业都能学得会!

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